FASES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

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A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici贸 algunos estudios para verificar la correlaci贸n entre productividad e iluminaci贸n en el 谩rea de trabajo, dentro de los presupuestos cl谩sicos de Taylor y Gilbreth

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaci贸n inici贸 un experimento en una f谩brica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relaci贸n entre la intensidad de la iluminaci贸n y le eficiencia de los obreros en la producci贸n. Ese experimento, que se volver铆a famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplic贸 tambi茅n al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotaci贸n de personal (turnover) y del efecto de las condiciones f铆sicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicol贸gicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicol贸gico, extra帽o y no pertinente, lo cual oblig贸 a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.

Primera fase del experimento de Hawthorne.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operaci贸n, en condiciones id茅nticas: un grupo de observaci贸n trabaj贸 bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj贸 bajo intensidad constante. Se pretend铆a averiguar que efecto produc铆a la iluminaci贸n en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relaci贸n directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables dif铆ciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicol贸gico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se cre铆an en la obligaci贸n de producir m谩s cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminu铆a. Ese hecho se obtuvo al cambiar las l谩mparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific贸 un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas supon铆an que trabajaban. Se comprob贸 la primac铆a del factor psicol贸gico sobre el fisiol贸gico: la relaci贸n entre condiciones f铆sicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicol贸gicas.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.

La segunda fase comenz贸 en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observaci贸n (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis j贸venes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban rel茅s, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisi贸n de madera. La mesa y el equipo eran id茅nticos a los usados en el departamento, pero ten铆an un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la producci贸n de cada joven. La producci贸n, f谩cilmente medible, se constituy贸 en el 铆ndice de comparaci贸n entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.

La investigaci贸n llevada a cabo con el grupo experimental se dividi贸 en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.

Primer periodo: se registr贸 la producci贸n de cada obrera en su 谩rea original de servicio, sin que lo supiese, y se estableci贸 su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar贸 con el de los dem谩s periodos, el primero de los cuales dur贸 dos semanas.

Segundo periodo: se aisl贸 el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi贸 el ritmo de la producci贸n. Este periodo duro cinco semanas y sirvi贸 para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.

Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos 鈥揷ompuestos por m谩s de 100 j贸venes鈥, las variaciones de producci贸n de cada joven se dilu铆an con la producci贸n del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ贸 el pago de las j贸venes y, como el grupo era peque帽o, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercut铆an directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la producci贸n.

Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la ma帽ana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la producci贸n.

Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aument贸 la producci贸n.

Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la ma帽ana y otros tres en la tarde. Se observ贸 que la producci贸n no aument贸, y hubo quejas de las j贸venes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

S茅ptimo periodo: se volvi贸 de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la ma帽ana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serv铆a un refrigerio ligero. De nuevo, la producci贸n aument贸.

Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenz贸 a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producci贸n.

Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producci贸n permaneci贸 estable.

D茅cimo periodo: el grupo experimental volvi贸 a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el s茅ptimo periodo. La producci贸n aument贸 considerablemente.

Und茅cimo periodo: se estableci贸 una semana de cinco d铆as; el grupo experimental ten铆a libre el s谩bado. Se observ贸 que la producci贸n diaria de las j贸venes continuaba subiendo.

Duod茅cimo periodo: se volvi贸 a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobaci贸n de las dem谩s j贸venes. Este periodo, 煤ltimo y decisivo, dur贸 doce semanas; inesperadamente, se observ贸 que la producci贸n diaria y la semanal alcanzaron un 铆ndice jam谩s logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

Aunque las condiciones f铆sicas de trabajo en los periodos s茅ptimo, d茅cimo y duod茅cimo fueron iguales, la producci贸n aument贸 continuamente de un periodo a otro.

Tercera fase del experimento de Hawthorne.

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las j贸venes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apart谩ndose del inter茅s inicial de buscar mejores condiciones f铆sicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las j贸venes consideraban humillante la supervisi贸n vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su pol铆tica de personal abierta, poco o nada sab铆a de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisi贸n, los equipos de trabajo y la propia empresa.

De este modo, en Septiembre de 1928 se inici贸 el programa de entrevistas. Ese programa comprend铆an entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recib铆an, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre贸 la Divisi贸n de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente.

En 1931 el sistema de entrevistas sufri贸 modificaciones: se adopt贸 la t茅cnica de entrevista no dirigida, que permit铆a que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. El programa de entrevistas revel贸 la existencia de una organizaci贸n informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la administraci贸n contra su bienestar

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.

Se escogi贸 un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-, todos de la secci贸n de montaje de terminarles para estaciones telef贸nicas, el cual pas贸 a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran id茅nticas a las del departamento. En la sala hab铆a un observador; fuera de 茅sta, una persona entrevistaba espor谩dicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretend铆a analizar la organizaci贸n informal de los obreros, dur贸 de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la producci贸n del grupo: exist铆a un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario m铆nimo horario para el caso de interrupciones en la producci贸n. Los sal谩rios s贸lo podian ser elevados si aumentaba la producci贸n total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artima帽as: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producci贸n normal, reduc铆an su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producci贸n, de manera que el exceso de producci贸n de un d铆a pod铆a acreditarse a otro d铆a en que hubiese un d茅ficit; tambi茅n, solicitaban pago por exceso de producci贸n. Se comprob贸 que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflej贸 en los m茅todos que el grupo desarroll贸 para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a alg煤n compa帽ero y presionaba a los m谩s r谩pidos, a trav茅s de penalizaciones simb贸licas, para 鈥渆stabilizar鈥 su producci贸n. Esa cuarta fase permiti贸 el estudio de las relaciones entre la organizaci贸n informal de los empleados y la organizaci贸n formal de la f谩brica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teor铆a administrativa fue fundamental para cuestionar los principios b谩sicos de la teor铆a cl谩sica, entonces dominante.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti贸 delinear los principios b谩sicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:

El experimento de Hawthorne permiti贸 comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo.

En general, los trabajadores no act煤an ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no pod铆an establecer por s铆 mismo su cuota de producci贸n, sino que deb铆an dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresi贸n de las normas grupales, el individuo recib铆a castigos sociales o morales de sus compa帽eros para que se ajustara a los est谩ndares del grupo. La teor铆a cl谩sica no lleg贸 a percibir que el comportamiento de los empleados est谩 influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific贸 posteriormente que el individuo se resistir谩 al cambio para no apartarse de los par谩metros del grupo, en tanto 茅stos permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es muy grande, la administraci贸n no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si fueran 谩tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos.

Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administraci贸n, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por c贸digos de conducta grupal. Es la teor铆a del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizaci贸n y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teor铆a de la administraci贸n

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